1. No mercado de tecnologia, a habilidade para criar e produzir não tem relação com gênero. Homens e mulheres são igualmente capazes para atuar neste setor.
2. O número de mulheres na área de ciências, tecnologia, engenharia e matemática (STEM) é 3 vezes menor do que o número de homens.
   (fonte:  http://www.esa.doc.gov/sites/default/files/womeninstemagaptoinnovation8311.pdf)
3. A qualificação está distribuída de forma homogênea entre os profissionais do mercado.
4. As empresas sempre contratam os profissionais mais qualificados.

Tenho consciência que as premissas 3 e 4 não são necessariamente verdadeiras, mas utilizei-as somente para facilitar o desenvolvimento do raciocínio. Ainda assim, espero que você também conclua que a análise continua válida.
 

Distribuição da qualificação dos profissionais

Em qualquer mercado, existem profissionais melhores e piores. Nessa análise, atribuí um número (de 1 a 10) para representar a qualificação de cada profissional. De acordo com nossas premissas 1 e 3, podemos representar um universo de 20 profissionais da seguinte forma:

Se uma empresa precisar contratar 10 profissionais desse universo, e considerando a premissa 4, a melhor seleção seria a seguinte:

 

• A relação entre homens e mulheres está balanceada
  (50% de homens e 50% de mulheres).
• A qualificação média da empresa é 8,0.
• Os profissionais menos qualificados possuem um nivel “6”.

[Má] Distribuição de profissionais por gênero

Na realidade, poucas empresas de tecnologia possuem quadros tão balanceados quanto o anterior.
Veja o que acontece quando uma empresa contrata 70% de homens e 30% de mulheres neste mesmo universo:

 

• A qualificação média da empresa caiu para 7,6.
• O profissional menos qualificado possui um nivel “4”.

E se levarmos a relação para 90% de homens e 10% de mulheres, teremos:

 

• A qualificação média da empresa caiu para 6,4.
• O profissional menos qualificado possui um nivel “2”.

Infelizmente, a maior parte das empresas se encontra em uma situação entre as últimas duas tabelas.
Pelo simples fato de termos uma distribuição menos balanceada entre gêneros, nossas empresas são menos produtivas do que empresas balanceadas.

Conclusão: Contrate mais mulheres!

Se sua empresa é composta de mais homens do que mulheres, contrate mais mulheres! Balanceie sua empresa. As vantagens trazidas por essa decisão vão bem além dos pontos abordados neste post (ambientes equilibrados são mais agradáveis, possuem maior diversidade e, consequentemente, tornam-se mais inovadores).
É a decisão mais inteligente para a sua empresa. É a decisão mais consciente para sua sociedade!
 

Quem é o gerentóide?

A melhor metáfora para ilustrar o gerentóide é o da “tartaruga no alto do poste”.
Ela está lá em cima, mas todos sabem que sozinha, ela jamais chegaria lá.
Se está no alto, é porque alguém ali a colocou…
Gerentóides normalmente nascem em ambientes politizados, e através de alguma relação pessoal, familiar ou amorosa, acabam obtendo ajuda para subir no poste, digo, para obter cargos gerenciais.
Via de regra, os gerentóides não têm destaque durante a vida escolar, pois costumam viver à sombra de seus mantenedores. Eventuais destaques podem acontecer por conta de posses materiais (um carro esportivo, um computador de último tipo, roupas da moda, etc).

Como é a equipe do gerentóide?

Uma vez estabelecidos em suas gerências, os gerentóides precisam criar uma estrutura de sustentação.
Você pode ter pensado em criar uma equipe com excelentes profissionais, para colocá-los para trabalhar e usufruir dos resultados, certo?
Se você pensou assim, você não seria um bom gerentóide (apesar do atrevimento de pensar em  se apossar do trabalho dos outros).
Essa estrutura ameaçaria o status quo do gerentóide. Pessoas capazes logo perceberiam eventuais mecanismos de benefícios pessoais e poderiam desmascarar todo o esquema. Seriam uma enorme ameaça aos gerentóides, que são totalmente avessos ao risco. O lema do gerentóide é “vamos deixar tudo como está”.
A estrutura preferida pelos gerentóides é a de não ameaça, portanto, baseada em obediência e lealdade.
Pessoas com capacidade limitada são ideais para compor esta estrutura, porque irão obedecer ordens sem questionar e jamais se voltarão contra o esquema, porque sabem que podem não encontrar outra “boquinha” tão vantajosa.
Tudo o que os cordeirinhos dos gerentóides precisam fazer é obedecer, em troca dos biscoitos que o gerentóide de tempos em tempos distribui.

A monocultura corporativa, ou metricultira

Pois bem, se a estrutura é estável, porém incapaz, como manter-se dentro da organização?
Os gerentóides sabem que as estruturas que os suportam são focadas em números, e não em pessoas. E usam isso magistralmente a seu favor.
A receita é simples: troque relatórios com números por promoções, cargos, poder, carro da empresa, benefícios…
O próximo passo é descobrir números que podem ser facilmente manipulados. Os mais afoitos usam técnicas bastante questionáveis, como contratar quem preencha pesquisas de satisfação. Os que acham isso muito arriscado, criam pesquisas com inúmeros itens, e na hora de gerar o relatório, o fazem utilizando somente as métricas positivas, descartando as que atrapalhariam o galope rumo a cargos mais altos.
É aí que entra a técnica da monocultura utilizada no Brasil escravocrata: os gerentóides sabem que é possível fazer malabarismos com números para fabricar resultados de curto prazo em uma área, mas que aqueles “bons” resultados não se sustentam no tempo. O solo fica estéril quando dele só se retira.
A solução? Simples.
Primeiro, o gerentéoide identifica, dentre seus vassalos, algum que se disponha a manter a farsa sem desmascarar nenhum truque, e “planta o peixe” em seu lugar.
Depois, com seus contatos políticos (aqueles que colocam tartarugas em postes), desloca-se para outra área, para aplicar as mesma técnicas.
Você pode estar pensando: mas como a bomba não estoura na mão do próximo gerentóide?
Porque o placar é zerado, e outras métricas serão utilizadas pela “nova gestão”, com novas “metodologias”.
Veja na figura abaixo como a “dança métricas” dos gerentóides faz parecer que cada gestão obteve um grande sucesso, quando na realidade a empresa caminha em direção a um abismo…

E ninguém faz nada?

Teoricamente, acima do gerentóide deveria existir a figura de um diretor, responsável pela orientação e pelos resultados de todos os seus subordinados.
Na vida real, infelizmente, nem sempre é assim. Com a cultura individualista incrustada nas corporações, cada um está pensando em seus benefícios individuais, e acaba que ninguém zela pelo todo (a realidade da empresa). Os gerentóides acabam tendo, acima deles, diretóides ou diretontos:

• Diretóide – Normalmente, um gerentóide que subiu na carreira e que continua desfrutando benefícios do modus operandi dos seus gerentóides.
• Diretonto – Outro modelo de “tartaruga em poste”, mas que ao invés de fabricar números mágicos, acredita neles. Afinal, “o poste está cômodo, mexer prá que?”.

Além da empresa, sabe quem mais está sendo prejudicado por este esquema todo?
Você, que pode estar, sem saber, comprando produtos com preços inchados pela Margem de Incompetência, de empresas controladas por gerentóides…

“Errar” e “Fazer a Coisa Errada”… será que é a mesma coisa?

Contexto da reflexão (Fórmula 1)

Para quem não viu: Vettel, ao tentar ultrapassar Button, perdeu o controle do carro e acertou a lateral do britânico, eliminando-o da corrida.

Então erros sem intenção não devem ser punidos?

É claro que quando alguém erra e prejudica outra pessoa, o erro deve ser reparado. A motivação de uma atitude em relação ao culpado, no entanto, não deveria ser de punição, mas sim de reparação do erro. Afinal, não é justo que a “vítima” seja prejudicada.
Já quando existe dolo, o termo “punição” se encaixa um pouco melhor. Neste caso, além de reparar o dano, o culpado passa por um processo considerado “corretivo”, ou seja, cumpre uma penalidade que o faz reavaliar seus atos e, supostamente, evitá-los no futuro.
Calma… a ideia aqui não é entrar no mérito da análise dos sistemas judiciais. Então vou direto à minha metáfora.

Ninguém é criativo se tem medo do erro

Hoje é comum as empresas “exigirem” criatividade dos funcionários e falarem em inovação. Por outro lado, erros não são bem-vindos e dificilmente são tolerados.
Agora pense na palavra “inovação”. Implica em tentar algo novo, e portanto sujeito a erros.
Resultado: se a empresa “pune exemplarmente os erros”, mesmo aqueles sem dolo, a mensagem que ela está passando é: “não tente nada que possa causar um erro”, e com isso a empresa inibe totalmente a criatividade e a inovação.

Ninguém é criativo num ambiente onde se faz a coisa errada

Empresas que olham somente para relatórios e métricas podem estar negligenciando a análise de como estes resultados estão sendo obtidos.
Os colaboradores, no entanto, não são tolos. Eles sabem quando as pessoas estão fazendo a coisa errada, mesmo quando os relatórios mostram números positivos. Em cenários assim, duas possíveis reações são:

1. Passar a fazer a coisa errada para manter a “competitividade” para obter os mesmos resultados;
2. Perder a confiança no sistema e desistir de fazer a coisa certa, por não mais acreditar que o reconhecimento ocorrerá de forma justa.

Resultado: se a empresa é conivente com o ato de “fazer a coisa errada” em prol de resultados, seja por desinformação ou por tolerância a desvios, ela desestimula o colaborador que quer fazer a coisa certa e perde a oportunidade de receber ideias para seu crescimento, ou seja, ela inibe totalmente a criatividade a inovação.

Conclusão

A inovação envolve riscos. Cada nova ideia exige audácia e isso faz parte do jogo. Não é à toa que exige-se uma boa capacitação para participar e paga-se bons salários aos colaboradores inovadores.
Se você quer um ambiente inovador de verdade em sua empresa, minhas sugestões são:

• Passe a tolerar erros quando realizados na tentativa de fazer a coisa certa, porém tomando medidas para evitar que alguém seja prejudicado por estes erros;
• Não tolere, de forma alguma, que as pessoas façam a coisa errada – mesmo quando os resultados destas ações sejam tentadores. No longo prazo, a coisa errada não se sustenta.

Gostaria de ouvir sua opinião. Deixe seu comentário!
Luciano Palma

Um dia ela avistou um head-hunter muito simpático chamado Sr. Coniglio. Ele vestia um belo paletó e tinha um discurso convincente, então ela resolveu segui-lo no Twitter. Um dos tweets do Sr. Coniglio levou Alice a clicar em um hyperlink e cair num buraco aparentemente sem fundo.

Subitamente, ela encontrou-se em um cubículo onde mal cabiam seu corpo, um teclado e um mouse.
Alice começou a receber ordens de pessoas que nem conhecia, e as foi sempre seguindo – sem questioná-las. Isso fazia ela crescer ou diminuir no Mundo das Armadilhas.

Um belo dia, Alice percebeu que encontrava-se numa empresa gerenciada por uma tal de Regina Rossa. Ela era temida por todos, e deliciava-se com isso. Se alguém dela discordava ou exprimia um pensamento que a incomodasse, ela logo gritava: “Cortem-lhe a cabeça!”.

Regina tinha inúmeros serviçais que faziam tudo o que ela mandasse, sem questionar. Alguns por ignorância, outros por vislumbrarem oportunidades para obter um quinhão do que a Dona Rossa considerava mais importante na vida: o Controle e o Poder! Regina Rossa era insaciável; queria sempre mais!

Eis que Alice vai à palestra de um consultor americano, Mr. Hatt, que lhe apresenta a empresária mineira Uai Tequin. Uai gerencia sua empresa de forma colaborativa, ouve seus clientes e funcionários, e interessa-se pelo lado humano das pesoas.

Alice comenta que o mundo em que ela vive é muito diferente daquele, então Hatt e Tequin mostram a Alice o livro-caixa de Regina, que pode destruir seu império e enviá-la ao exílio. No entanto, Alice não se sente confortável em abrir tal livro sem consentimento da dona.

A este ponto, a ambição de Regina a leva a fazer uma hostile offer para absorver a empresa de Dona Tequin, e Alice visualiza os satisfeitos funcionários da Tequin Ltda tendo sua criatividade tolhida e sofrendo toda sorte de stress, tensão, medo e injustiças tão comuns na Rossa Inc.

Alice toma sua decisão, abre o vulnerável livro do qual saem inúmeros aliados, através de inúmeras redes, para desmascarar Regina Rossa e seus mal-intencionados braços direitos (se é que alguém pode ter mais do que um braço direito – nota infame do autor).

Os funcionários da Rossa Inc., percebendo a farsa que os fazia trabalhar sem descanso, sem motivação e sem qualidade de vida, pedem demissão e criam uma cooperativa para trabalhar em parceria com Dona Tequin.

Alice retorna, enfim, do buraco, e se depara com dois caminhos. Ela pergunta a seu coração: “E aí?”, e ele lhe responde: “Faça o que você gosta. Comece pelo porquê. Isso vai lhe levar ao verdadeiro sucesso”. Ela sorri, e vai…