O Gerentóide [e seu modus operandi]


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É a atuação dos gerentóides que introduz a Margem de Incompetência nas empresas.
Entenda como estes indivíduos atuam e como conseguem obter benefícios pessoais às custas de todo sistema (incluindo você).

Quem é o gerentóide?

Gerentóides: tartarugas em postesA melhor metáfora para ilustrar o gerentóide é o da “tartaruga no alto do poste”.
Ela está lá em cima, mas todos sabem que sozinha, ela jamais chegaria lá.
Se está no alto, é porque alguém ali a colocou…

Gerentóides normalmente nascem em ambientes politizados, e através de alguma relação pessoal, familiar ou amorosa, acabam obtendo ajuda para subir no poste, digo, para obter cargos gerenciais.
Via de regra, os gerentóides não têm destaque durante a vida escolar, pois costumam viver à sombra de seus mantenedores. Eventuais destaques podem acontecer por conta de posses materiais (um carro esportivo, um computador de último tipo, roupas da moda, etc).

Como é a equipe do gerentóide?

Uma vez estabelecidos em suas gerências, os gerentóides precisam criar uma estrutura de sustentação.
Você pode ter pensado em criar uma equipe com excelentes profissionais, para colocá-los para trabalhar e usufruir dos resultados, certo?
Se você pensou assim, você não seria um bom gerentóide (apesar do atrevimento de pensar em  se apossar do trabalho dos outros).
Essa estrutura ameaçaria o status quo do gerentóide. Pessoas capazes logo perceberiam eventuais mecanismos de benefícios pessoais e poderiam desmascarar todo o esquema. Seriam uma enorme ameaça aos gerentóides, que são totalmente avessos ao risco. O lema do gerentóide é “vamos deixar tudo como está”.

A estrutura preferida pelos gerentóides é a de não ameaça, portanto, baseada em obediência e lealdade.
Pessoas com capacidade limitada são ideais para compor esta estrutura, porque irão obedecer ordens sem questionar e jamais se voltarão contra o esquema, porque sabem que podem não encontrar outra “boquinha” tão vantajosa.
Tudo o que os cordeirinhos dos gerentóides precisam fazer é obedecer, em troca dos biscoitos que o gerentóide de tempos em tempos distribui.

A monocultura corporativa, ou metricultira

Pois bem, se a estrutura é estável, porém incapaz, como manter-se dentro da organização?
Os gerentóides sabem que as estruturas que os suportam são focadas em números, e não em pessoas. E usam isso magistralmente a seu favor.

A receita é simples: troque relatórios com números por promoções, cargos, poder, carro da empresa, benefícios…
O próximo passo é descobrir números que podem ser facilmente manipulados. Os mais afoitos usam técnicas bastante questionáveis, como contratar quem preencha pesquisas de satisfação. Os que acham isso muito arriscado, criam pesquisas com inúmeros itens, e na hora de gerar o relatório, o fazem utilizando somente as métricas positivas, descartando as que atrapalhariam o galope rumo a cargos mais altos.

É aí que entra a técnica da monocultura utilizada no Brasil escravocrata: os gerentóides sabem que é possível fazer malabarismos com números para fabricar resultados de curto prazo em uma área, mas que aqueles “bons” resultados não se sustentam no tempo. O solo fica estéril quando dele só se retira.

A solução? Simples.
Primeiro, o gerentéoide identifica, dentre seus vassalos, algum que se disponha a manter a farsa sem desmascarar nenhum truque, e “planta o peixe” em seu lugar.
Depois, com seus contatos políticos (aqueles que colocam tartarugas em postes), desloca-se para outra área, para aplicar as mesma técnicas.

Você pode estar pensando: mas como a bomba não estoura na mão do próximo gerentóide?
Porque o placar é zerado, e outras métricas serão utilizadas pela “nova gestão”, com novas “metodologias”.
Veja na figura abaixo como a “dança métricas” dos gerentóides faz parecer que cada gestão obteve um grande sucesso, quando na realidade a empresa caminha em direção a um abismo…

E ninguém faz nada?

Teoricamente, acima do gerentóide deveria existir a figura de um diretor, responsável pela orientação e pelos resultados de todos os seus subordinados.
Na vida real, infelizmente, nem sempre é assim. Com a cultura individualista incrustada nas corporações, cada um está pensando em seus benefícios individuais, e acaba que ninguém zela pelo todo (a realidade da empresa). Os gerentóides acabam tendo, acima deles, diretóides ou diretontos:

  • Diretóide – Normalmente, um gerentóide que subiu na carreira e que continua desfrutando benefícios do modus operandi dos seus gerentóides.
  • Diretonto – Outro modelo de “tartaruga em poste”, mas que ao invés de fabricar números mágicos, acredita neles. Afinal, “o poste está cômodo, mexer prá que?”.

Além da empresa, sabe quem mais está sendo prejudicado por este esquema todo?
Você, que pode estar, sem saber, comprando produtos com preços inchados pela Margem de Incompetência, de empresas controladas por gerentóides…

A Padaria e a Cadeia


Meu último post foi sobre , e hoje tive uma excelente aula sobre o tema.
Não, não foi num desses cursos caros. Foi numa padaria.

Logo cedo, entrei numa padaria bastante simples, de bairro, pedi um sanduíche e um suco, e fiquei observando o movimento.

Uma coisa que me chamou a atenção é que o chapeiro quase escorregou, e logo um garoto veio conversar com ele:

– “Tem um sapato lá no escritório. É 40. Vamos lá pegar, porque esse seu sapato está escorregando.”
– “Acho que é de ‘fulano’. Deixa quieto
– “Não é esse não. É outro. Vamos lá ver.”

E daí?

Você deve ter se perguntado isso, não?
Como ultimamente estou meio “viciado em Pessoas”, o insight que tive foi: É raríssimo ver esse tipo de atitude em corporações!
O jovem estava preocupado com seu colega, e foi lá ajudá-lo. Sem esperar nada em troca.

O chapeiro me trouxe  o sanduíche, e depois serviu o rapaz ao lado. Pouco depois veio me perguntar se estava bom. Fiz sinal de “positivo”, e ele conferiu a satisfação do cara ao lado.

– “Só faltou o tomate…” – disse o meu “vizinho”.
– “Caramba, [apelido], mancada. Você gosta com tomate. Peraí que eu coloco.”
– “Relaxa, eu esqueci de falar…” – ele respondeu de forma tranquila com meio sanduíche na mão
– “Desculpa aí, [apelido], eu coloco nessa outra metade” – e levou meio sanduíche, trazendo-o agilmente de volta com uma abundante fatia de tomate.

Depois disso, ele voltou prá mim e simpaticamente “vendeu”:

– “Agora vai um cafezinho, chefe?”
– “Tem espresso?”
– “Opa, do bom. Normal ou curto?”

E pensar que em muito Fran’s Café os atendentes não entendem quando peço café “curto”…

Tomei o café, agradeci e cumprimentei o chapeiro, que com a naturalidade que convida um amigo para uma visita soltou:

– “Aparece aí no almoço que hoje tem feijoada!”

E dai 2?

Agora você deve ter pensado consigo: Coitado! O Palma pirou…

Nada disso! Vamos analisar do ponto de vista do , pensando também em CRM:

  1. Um funcionário estava preocupado com o outro. O fato de ter ido ajudá-lo demonstra que existe uma equipe e que o clima de trabalho é bom.
  2. O chapeiro conhecia o cliente. Conhecia seus gostos. Chamava-o pelo apelido.
  3. O chapeiro quis garantir a satisfação do cliente. Sem clichês. Duvido que ele ganhe bônus ou tenha métricas… mas ele demonstrou um interesse sincero na satisfação do cliente.
  4. O chapeiro, ao detectar uma potencial insatisfação (o rapaz estava tranquilo, ele não pediu o tomate), tomou uma atitude, visivelmente interessado em manter o cliente satisfeito. Ele tem autonomia para isso.
  5. Conversei com o chapeiro depois (já pensando nesse post), e para minha surpresa, ouvi o seguinte:
    – “Eu sempre pergunto, porque prefiro que a pessoa fale se não gostou enquanto está aqui, que ainda dá prá corrigir. O pior é se a pessoa vai embora sem falar nada, porque aí ela não volta”.
    Procure na sua corporação as pessoas que pensam assim.
    Raro não? E nem pense em contratar o chapeiro e treinar para atuar em sua corporação. Em questão de meses ele perderá essa motivação…
  6. Perguntei há quanto tempo ele trabalhava lá. 3 anos. Turnover menor do que muitas corporações
  7. Mencionei o bom clima entre os funcionários (vi 2 deles trocando dicas sobre o meu próprio suco), e perguntei sobre o jovem que lhe ofereceu o sapato que estava no escritório. “É o patrão!”, ele respondeu sorrindo. Comentei que era bom ter um patrão que se preocupa com você, e ele emendou: “Tem 40 anos que eu espero para ter um patrão assim”.
  8. O patrão estava no meio dos funcionários, participando de tudo, trabalhando onde necessário. Eu jamais saberia que ele era o patrão. Tenho certeza que se alguém levar a ele uma crítica, idéia ou sugestão, ele entenderá como aquilo está associado com o seu negócio.

Uma aula de RH e de Relacionamento com o Cliente em plena padaria!

Saí de lá imaginando porque esse clima de “negócio de bairro” não pode existir em grandes corporações, e para tirar a coisa a limpo, na hora do almoço procurei um lugar que fosse uma franquia, o equivalente “corporativo” da padaria de bairro…

A cadeia

Hora do almoço, entrei numa dessas lanchonetes que visivelmente fazem parte de uma cadeia, uma franquia. Era uma loja de rua.

Sentei e perguntei se eles faziam pratos quentes ou só lanches. A atendente pediu que eu sentasse e trouxe um cardápio com as opções da franquia. Perguntei sobre os acompanhamentos de um prato e ela respondeu: “Um minuto que eu vou verificar”. Depois perguntei se serviam sucos naturais. Ela novamente “foi verificar”. Dessa vez não perguntei o tempo de casa dela (até para evitar mal-entendidos), mas já ficou claro que o Turnover era mais alto do que o da padaria. Isso normalmente significa clima ruim ou salário muito baixo…

Almocei decentemente, mas a única pessoa que me perguntou se estava bom foi o suposto dono. Adivinhem aonde ele estava?
Bingo! No caixa! Onde mais estaria um dono de franquia? Perto daquilo que era mais importante para ele, é claro – o dinheiro. Não perto do cliente. Não perto do funcionário. Não perto do negócio. No caixa, onde se acumula a única coisa do cliente que importa para o dono: seu dinheiro. O “estava bom?” que ouvi era mais um pro-forma, um processo a cumprir. Até porque se eu falasse “não”, não teria mais o que fazer. Não dava mais para me trazer um tomate… Era pagar e não voltar, como temia o chapeiro da padaria…

Na cadeia (e o nome parece adequado, porque os sorrisos que vi na padaria, a liberdade com os clientes, o clima descontraído, nada disso estava presente), as pessoas estavam cumprindo os processos. Como Charles Chaplin em “Tempos Modernos”. Provavelmente, existem cursos regulares de “Qualidade Total” e discursos de “Satisfação do Cliente”, mas o que leva as atendentes todo o dia para aquele lugar é uma só coisa: o salário do mês. A mesma moeda que leva o dono. E não duvido que exista um processo de “incentivos” baseado em métricas e definidos por especialistas de “RH” da franquia. Só que ninguém sabe o tamanho do pé do outro. O dono não sabe se tem alguém escorregando. E a atendente não sabe se eu gosto de tomate no sanduíche, muito menos meu apelido.

Conclusão

Claro que processos são importantes. E também é óbvio que Pessoas são importantes. Mais óbvio ainda dizer que ótimos processos com Pessoas motivadas é o ideal.

Agora… depois desses exemplos extremamente reais, qual seria sua opção?

  • A Cadeia, com ótimos processos e pessoas desmotivadas/descomprometidas (“incentivadas” por dinheiro)?
    ou
  • a Padaria, com Pessoas motivadas/comprometidas e sem processos estruturados, improvisando a cada cliente?

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