O Gerentóide [e seu modus operandi]


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É a atuação dos gerentóides que introduz a Margem de Incompetência nas empresas.
Entenda como estes indivíduos atuam e como conseguem obter benefícios pessoais às custas de todo sistema (incluindo você).

Quem é o gerentóide?

Gerentóides: tartarugas em postesA melhor metáfora para ilustrar o gerentóide é o da “tartaruga no alto do poste”.
Ela está lá em cima, mas todos sabem que sozinha, ela jamais chegaria lá.
Se está no alto, é porque alguém ali a colocou…

Gerentóides normalmente nascem em ambientes politizados, e através de alguma relação pessoal, familiar ou amorosa, acabam obtendo ajuda para subir no poste, digo, para obter cargos gerenciais.
Via de regra, os gerentóides não têm destaque durante a vida escolar, pois costumam viver à sombra de seus mantenedores. Eventuais destaques podem acontecer por conta de posses materiais (um carro esportivo, um computador de último tipo, roupas da moda, etc).

Como é a equipe do gerentóide?

Uma vez estabelecidos em suas gerências, os gerentóides precisam criar uma estrutura de sustentação.
Você pode ter pensado em criar uma equipe com excelentes profissionais, para colocá-los para trabalhar e usufruir dos resultados, certo?
Se você pensou assim, você não seria um bom gerentóide (apesar do atrevimento de pensar em  se apossar do trabalho dos outros).
Essa estrutura ameaçaria o status quo do gerentóide. Pessoas capazes logo perceberiam eventuais mecanismos de benefícios pessoais e poderiam desmascarar todo o esquema. Seriam uma enorme ameaça aos gerentóides, que são totalmente avessos ao risco. O lema do gerentóide é “vamos deixar tudo como está”.

A estrutura preferida pelos gerentóides é a de não ameaça, portanto, baseada em obediência e lealdade.
Pessoas com capacidade limitada são ideais para compor esta estrutura, porque irão obedecer ordens sem questionar e jamais se voltarão contra o esquema, porque sabem que podem não encontrar outra “boquinha” tão vantajosa.
Tudo o que os cordeirinhos dos gerentóides precisam fazer é obedecer, em troca dos biscoitos que o gerentóide de tempos em tempos distribui.

A monocultura corporativa, ou metricultira

Pois bem, se a estrutura é estável, porém incapaz, como manter-se dentro da organização?
Os gerentóides sabem que as estruturas que os suportam são focadas em números, e não em pessoas. E usam isso magistralmente a seu favor.

A receita é simples: troque relatórios com números por promoções, cargos, poder, carro da empresa, benefícios…
O próximo passo é descobrir números que podem ser facilmente manipulados. Os mais afoitos usam técnicas bastante questionáveis, como contratar quem preencha pesquisas de satisfação. Os que acham isso muito arriscado, criam pesquisas com inúmeros itens, e na hora de gerar o relatório, o fazem utilizando somente as métricas positivas, descartando as que atrapalhariam o galope rumo a cargos mais altos.

É aí que entra a técnica da monocultura utilizada no Brasil escravocrata: os gerentóides sabem que é possível fazer malabarismos com números para fabricar resultados de curto prazo em uma área, mas que aqueles “bons” resultados não se sustentam no tempo. O solo fica estéril quando dele só se retira.

A solução? Simples.
Primeiro, o gerentéoide identifica, dentre seus vassalos, algum que se disponha a manter a farsa sem desmascarar nenhum truque, e “planta o peixe” em seu lugar.
Depois, com seus contatos políticos (aqueles que colocam tartarugas em postes), desloca-se para outra área, para aplicar as mesma técnicas.

Você pode estar pensando: mas como a bomba não estoura na mão do próximo gerentóide?
Porque o placar é zerado, e outras métricas serão utilizadas pela “nova gestão”, com novas “metodologias”.
Veja na figura abaixo como a “dança métricas” dos gerentóides faz parecer que cada gestão obteve um grande sucesso, quando na realidade a empresa caminha em direção a um abismo…

E ninguém faz nada?

Teoricamente, acima do gerentóide deveria existir a figura de um diretor, responsável pela orientação e pelos resultados de todos os seus subordinados.
Na vida real, infelizmente, nem sempre é assim. Com a cultura individualista incrustada nas corporações, cada um está pensando em seus benefícios individuais, e acaba que ninguém zela pelo todo (a realidade da empresa). Os gerentóides acabam tendo, acima deles, diretóides ou diretontos:

  • Diretóide – Normalmente, um gerentóide que subiu na carreira e que continua desfrutando benefícios do modus operandi dos seus gerentóides.
  • Diretonto – Outro modelo de “tartaruga em poste”, mas que ao invés de fabricar números mágicos, acredita neles. Afinal, “o poste está cômodo, mexer prá que?”.

Além da empresa, sabe quem mais está sendo prejudicado por este esquema todo?
Você, que pode estar, sem saber, comprando produtos com preços inchados pela Margem de Incompetência, de empresas controladas por gerentóides…

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O “Community Manager”


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Durante o Socialmedia Day 2011, a Scup distribuiu alguns adesivos que chamaram a atenção e divertiram os participantes.
Um deles, polêmico e bastante questionado, dizia “Socialmedia guru“, mas o que mais chamou atenção – e que foi muito procurado, foi o de “Community Manager“.

De fato, a função de Community Manager está sendo bastante discutida ultimamente. Eu mesmo proponho um “framework” para criar estratégias de mídias sociais baseado em 3 pilares, onde “Comunidade” é um deles.

Só para não deixar ninguém curioso, os 3 pilares são:

  • Comunicação Externa
  • Comunidades
  • Redes Sociais Internas

E o que é um “Community Manager”?

Há um grande buzz em torno deste cargo, mas afinal, o que é um Community Manager?

Assim como os termos “socialmedia” e “guru” soam muito contraditórios, “Community” e “Manager” também não parece a melhor combinação.
Community Lead” me parece mais adequado. No Brasil, onde se fala português, “Líder de Comunidade” é ainda mais apropriado.

E já que estamos falando em contradições, o líder de Comunidade obtém pleno sucesso quando seu cargo pode ser extinto.
Sim, é isso mesmo. O melhor líder de Comunidade é aquele que – pasmem – torna-se desnecessário!
Se uma comunidade atinge um grau de amadurecimento elevado, ela passa a atuar de forma tão integrada que já não faz mais sentido “seguir um líder”.
O interesse, o conhecimento, as decisões fluem de forma transparente na comunidade e a própria comunidade se auto-gerencia. O líder passa a atrapalhar, pois transforma-se num elemento burocrático que impede o livre fluxo de processos, ações e decisões.

Obviamente, pouquíssimas comunidades conseguem atingir este grau de maturidade, e alguns processos exigem referências. Vide o caso do Linux, por exemplo: a comunidade é extremamente madura e os fluxos ocorrem de forma bastante livre, mas é necessário que os mantenedores definam alguns pontos de referência para o código (para nomenclatura, versionamento, distribuição). É um ponto de equilíbrio que cada comunidade deve atingir de acordo com seu grau de maturidade.

O líder de Comunidade é, portanto, um catalisador. Um elemento que atrai pessoas com interesses comuns e começa a estabelecer vínculos entre elas. Um conector de pessoas, que identifica quem tem genuíno interesse por um determinado assunto e as estimula a cooperar mutuamente. Ele é o início de uma bola de neve construtiva.

Para este processo acontecer, o líder de Comunidade tem que ser apaixonado pelo tema em torno do qual a comunidade existe.
Você consegue imaginar um líder para um fã-clube dos Beatles que não gosta, ou que nem conheça os quatro garotos de Liverpool?
Imagine a cena:

– “Sou líder de um fã-clube dos Beatles, quer participar?
“Legal, um fã-clube dos Beatles! Tenho fotos do George Harrison, você quer?”
“Hmmm… não sei se vai ajudar… vou pedir prá secretária ver se esse cara está na nossa lista de fãs.”
Fuóóóón!

Movido a paixão

O líder só entenderá o entusiasmo da Comunidade que lidera se tiver a mesma paixão e o mesmo espírito de colaboração dos integrantes da Comunidade.

Imagine um líder com formação em marketing, sem conhecimento algum de tecnologia, à frente de uma comunidade técnica. Não haverá sintonia.
É como colocar alguém do financeiro como líder da cozinha. Ele irá reduzir os custos falando para o cozinheiro colocar menos daquele tempero caro. E apesar do “líder” atingir seus objetivos de redução de custos, os clientes migrarão, pouco a pouco, para outros restaurantes – porque o interesse daquela comunidade é o sabor da comida, e não o custo mais baixo possível.

Empresas que estão analisando ter um “Community Manager” precisam entender essa dinâmica. As comunidades precisam, sim, de um líder para serem formadas, estabelecidas e começarem a se auto-gerenciar. Porém este líder não é um “manager” qualquer. Muito pelo contrário! As competências que ele deve apresentar são muito mais subjetivas.
Considero algumas características muito importantes:

  • paixão pelo tema de interesse comum da comunidade
  • paixão por compartilhar e estar junto dos integrantes da Comunidade
  • conhecimento do tema de interesse da Comunidade
  • carisma para atrair pessoas com o mesmo interesse

Brincando de empresinha


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Brincando de Empresinha É comum crianças se reunirem para brincar de casinha.
Pegam bonecas inanimada e fingem que são filhos, fantasiam com objetos sem valor, tratando-os como coisas raras e preciosas, lêem livros fictícios (“de mentirinha”, pois muitas ainda nem são alfabetizadas), construindo contos de fadas em sua imaginação, simulam ações que gostariam de estar aptos a realizar no mundo real.

Em algumas empresas, também é comum ver gerentes “brincando de empresinha”.
Pegam funcionários submissos (mas “de sua confiança”) e fingem que são “top performers”, fantasiam com ações sem valor, tratando-os como projetos revolucionários e de alto impacto, geram relatórios fictícios construindo cenários de sucesso “de mentirinha” em sua imaginação, simulam atuações que gostariam de estar aptos a realizar no mundo real…

Acionistas e gestores da empresas precisam estar atentos a estes gerentes de jardim da infância, pois da mesma forma que a boneca deixa de ter vida ao fim da brincadeira e os diamantes deixam de brilhar ao voltarem a ser meros botões sem valor mundo real, quando a verdade de uma empresa “de mentirinha” vem à tona, os pais não estarão lá para confortar quem nela investiu.

Pense nisso ao avaliar uma empresa. Se ela estiver sendo gerenciada como “empresinha”, seu destino pode ser igual ao de qualquer brincadeira: divertido enquanto dura, mas uma hora acaba.

Errar x Fazer a Coisa Errada


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Gosto muito de metáforas e associações de fatos e conceitos entre cenários de naturezas distintas.

Ontem, assistindo à Formula 1 na companhia virtual de alguns “amigos de Twitter”, ocorreu-me uma dessas associações, que começou com a pergunta:

“Errar” e “Fazer a Coisa Errada”… será que é a mesma coisa?

Contexto da reflexão (Fórmula 1)

Para quem não viu: Vettel, ao tentar ultrapassar Button, perdeu o controle do carro e acertou a lateral do britânico, eliminando-o da corrida.

Erro de Vettel elimina Button do GP da Bélgica
Erro de Vettel elimina Button do GP da Bélgica

A FIA, ainda com o respeito abalado por conta da lambança no GP da Alemanha, tratou de punir Vettel com um drive-through (passagem pelo box).

Vettel errou? Sem dúvida!
Mas será que ele fez a coisa errada?

O automobilismo envolve riscos. Cada ultrapassagem exige audácia e isso faz parte do jogo. Não é à toa que exige-se uma superlicença para participar e paga-se salários exorbitantes aos pilotos.

Vettel errou tentando fazer a coisa certa: obter a máxima performance de seu carro. Sua falha pode ter sido causada por ansiedade, por uma ondulação na pista, por imperícia ou imprudência. No entanto não houve dolo.
Em outras palavras, Vettel não teve intenção de prejudicar a corrida de Button. O que não exime sua culpa.

Se voltarmos ao caso em que Alonso combinou com a equipe para que Nelsinho se esborrachasse no muro para interromper a corrida e beneficiar o espanhol, a situação é totalmente oposta: Alonso não cometeu nenhum erro, mas fez a coisa errada. Houve a intenção de se beneficiar de uma manobra perigosa e desleal.
Só para constar: a FIA, neste caso, não puniu o beneficiado.

Então erros sem intenção não devem ser punidos?

É claro que quando alguém erra e prejudica outra pessoa, o erro deve ser reparado. A motivação de uma atitude em relação ao culpado, no entanto, não deveria ser de punição, mas sim de reparação do erro. Afinal, não é justo que a “vítima” seja prejudicada.

Já quando existe dolo, o termo “punição” se encaixa um pouco melhor. Neste caso, além de reparar o dano, o culpado passa por um processo considerado “corretivo”, ou seja, cumpre uma penalidade que o faz reavaliar seus atos e, supostamente, evitá-los no futuro.

Calma… a ideia aqui não é entrar no mérito da análise dos sistemas judiciais. Então vou direto à minha metáfora.

Ninguém é criativo se tem medo do erro

Hoje é comum as empresas “exigirem” criatividade dos funcionários e falarem em inovação. Por outro lado, erros não são bem-vindos e dificilmente são tolerados.

Agora pense na palavra “inovação”. Implica em tentar algo novo, e portanto sujeito a erros.

Resultado: se a empresa “pune exemplarmente os erros”, mesmo aqueles sem dolo, a mensagem que ela está passando é: “não tente nada que possa causar um erro”, e com isso a empresa inibe totalmente a criatividade e a inovação.

Ninguém é criativo num ambiente onde se faz a coisa errada

Empresas que olham somente para relatórios e métricas podem estar negligenciando a análise de como estes resultados estão sendo obtidos.

Os colaboradores, no entanto, não são tolos. Eles sabem quando as pessoas estão fazendo a coisa errada, mesmo quando os relatórios mostram números positivos. Em cenários assim, duas possíveis reações são:

  1. Passar a fazer a coisa errada para manter a “competitividade” para obter os mesmos resultados;
  2. Perder a confiança no sistema e desistir de fazer a coisa certa, por não mais acreditar que o reconhecimento ocorrerá de forma justa.
    Resultado: se a empresa é conivente com o ato de “fazer a coisa errada” em prol de resultados, seja por desinformação ou por tolerância a desvios, ela desestimula o colaborador que quer fazer a coisa certa e perde a oportunidade de receber ideias para seu crescimento, ou seja, ela inibe totalmente a criatividade a inovação.

Conclusão

A inovação envolve riscos. Cada nova ideia exige audácia e isso faz parte do jogo. Não é à toa que exige-se uma boa capacitação para participar e paga-se bons salários aos colaboradores inovadores.

Se você quer um ambiente inovador de verdade em sua empresa, minhas sugestões são:

  • Passe a tolerar erros quando realizados na tentativa de fazer a coisa certa, porém tomando medidas para evitar que alguém seja prejudicado por estes erros;
  • Não tolere, de forma alguma, que as pessoas façam a coisa errada – mesmo quando os resultados destas ações sejam tentadores. No longo prazo, a coisa errada não se sustenta.

Gostaria de ouvir sua opinião. Deixe seu comentário!

Luciano Palma

As fronteiras voláteis


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Estou falando das fronteiras das empresas. Os novos modelos de colaboração têm tornado estes limites cada vez mais voláteis.image description

Como definir com precisão onde termina o “mundo interno” e onde começa o “mundo externo” de uma organização?

Quando você está em casa e um colega te liga pedindo ajuda para resolver um problema do trabalho, você está na empresa ou fora dela?
Quando você está no escritório e liga para encomendar um bolo para o aniversário de seu filho, está dentro ou fora da empresa?
E aquela reunião de corpo presente, que te mandaram “só para ouvir”… dentro ou fora?

Se analisarmos o comportamento de uso da Internet, notaremos que “estar na empresa” deixou de ser uma questão de localização física, mas passou a ser um estado no qual sua mente se encontra em dado momento. Num minuto posso receber um email de um colega de curso pedindo informações sobre a aula passada; segundos depois posso responder um email com uma proposta de prestação de serviços. Isso sem sair do lugar – mexendo somente os dedos.

Dando mais um passo: quando você participa de Redes Sociais, está dentro ou fora da empresa?
Se nos exemplos anteriores as respostas eram claras, agora as linhas demarcatórias ficaram definitivamente borradas… muitas vezes a resposta será: “os dois!”.

Atualizar um perfil no Facebook ou no Linkedin pode ser interessante do ponto de vista pessoal, mas é inegável que o estabelecimento de conexões de rede podem se traduzir em novos negócios. E veja só: para sua empresa!!
Poderia citar inúmeros casos de interações profissionais que nasceram em contatos via Redes (alguns com pessoas que não conheceria de outra forma), mas tenho certeza que enquanto lia esta frase, você já lembrou de dois ou três que aconteceram com você!

Nunca aconteceu? Então fica um alerta, pois para o leitor ao seu lado aconteceu. E podia ser uma oportunidade “do seu número”…

Apesar de muita gente ainda ter uma visão de Redes Sociais como algo “de moda”, ou “para jovens”, as interações nas Redes já estão amadurecendo e gerando negócios.
O mais irônico é que muitos que olham com ar de superioridade para as Redes Sociais invariavelmente se orgulham em citar o seu “Networking”! Como se fosse algo diferente!

Está na hora das empresas olharem de outra forma para seus colaboradores. Ao invés do relógio, um medidor de comprometimento seria muito mais adequado. Trocar o “corpo presente” pela efetiva interação com a empresa é o que permitirá o crescimento de uma empresa – além da tão badalada inovação.

Claro que isso requer um novo modelo de gerenciamento, incluindo liberdade de atuação e maturidade para receber críticas e novas idéias.
Não dá para fazer isso com “chefes” que não aceitam que boas ideias possam vir “de baixo” (eles usam este termo), que se baseiam em poder e controle, que precisam de relatórios de horas para demonstrar “serviço” e que acham que o mundo acontece dentro da empresa.
A transparência das redes está deixando cada dia mais claro que essa visão está simplesmente… do avesso!!!

Afinal, quando chega esse tal futuro?


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Esta semana fiquei impressionado ao ver um professor de MBA da FGV transmitindo idéias bastante progressistas* em sua aula.

Ele colocou que “chefes” e empresas que toleram termos como “manda quem pode, obedece quem tem juízo”, “quem é você para dizer isso”, “você é pago para fazer, não para pensar”, “você sabe com quem você está falando?” e outras tantas pérolas do mundo corporativo, estão absolutamente arcaicos.

Falou também que a estrutura hierárquica, piramidal, burocrática, impede a livre comunicação e é uma forte repressora da criatividade (e portanto da tão badalada inovação), uma vez que as idéias precisam vencer degraus e mais degraus de hierarquia para atingir niveis com poder de decisão. Neste caminho, muitas idéias são boicotadas ou simplesmente roubadas.

“Chefes” que compõem esta estrutura tendem a criar equipes de “cordeirinhos”, obedientes e que nunca questionam, de forma a manter o Status Quo: o Poder e o Controle. Lembrei-me das sábias palavras do @vacarini: “Cara A procura cara A, cara B procura cara C”. É exatamente isso. Líderes competentes, seguros de seu potencial, procuram contratar pessoas mais inteligentes do que eles próprios. Líderes inseguros (fruto de sua incompetência) mantém uma equipe de pessoas ainda mais fracas “embaixo” deles, para garantir sua posição e seu cargo.

Pessoas escondendo-se atrás de cargos, máscaras, influência política. Tudo isso foi posto como arcaico pelo professor.

Minha pergunta é: então porque essa realidade ainda é tão forte em muitas empresas? Como estes “chefes” burocráticos, hierárquicos, politizados, enfim, arcaicos, ainda conseguem se manter no “poder”, e ainda ser muito bem remunerados pelas empresas, que precisam cada vez mais de eficiência para se manter competitivas?

Será uma questão cultural? Falamos do modelo “casa grande e senzala”, ainda enraizado na mentalidade de muitos brasileiros. Discutimos se o suporte ao modelo não vem da esperança de um dia “estar por cima”; passar de oprimido a opressor (o que, infelizmente, o professor comprovou – com fatos – no Brasil).

Porque essa passividade? Porque o complexo de vira-lata? Porque aceitar que o produto que o europeu consome como “Astra” seja consumido como “Vectra”, que o “New Fiesta” mexicanos seja 4 a 5 anos mais “New” do que o brasileiro?

Já não pagamos nossa dívida? Não declaramos independência? Estamos devendo mais alguma coisa?
Então porque não levantamos a cabeça, não questionamos as decisões, não colocamos nossas idéias na mesa e exigimos um pouco mais de respeito?

Até quando vamos ficar esperando o futuro chegar? Se nós não o fizermos chegar, será que ele virá?

Pense na sua participação neste cenário todo. Reflita se você não está sendo passivo. Crie coragem e respeite-se. Ou você vai querer viver “até o futuro chegar” num ambiente com “chefes” que mandam porque podem? Com certeza você quer mais do que “juízo para obedecer”…

Manifeste-se. Discorde. Apoie. Deixe seu comentário. Só não seja passivo. Senão – nada de futuro para nós!

* Favor não interpretar este termo da forma que ele é utilizado, indevidamente, por partidos políticos.

Gerenciamento de Crises em Mídias Sociais


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Eu não sou o maior fã da Rede Globo. Muito menos do Galvão Bueno.
Que ele é uma figura arrogante e antipática não é nenhuma novidade.
No Orkut, são 129.525 pessoas em comunidade contra ele X 4.412 a favor*.

Agora, avaliando a atuação dos marketeiros da toda-poderosa emissora, percebe-se que eles estão preparados para gerenciar crises em mídias sociais.

A Crise “CALA BOCA GALVÃO”

Enquanto havia o controle do canal de comunicação (TV), o fato de 30 pessoas odiarem o Galvão para cada uma que o apóia não era um problema. A Fórmula 1 só passa na Globo, então quem gosta do esporte tem que engolir o dito cujo. Os gritos contra ele nos estádios são editados e só ficam os flashes de “Galvão, filma eu” (o assassinato à língua não me espanta).

Já nas Redes sociais, as coisas mudam. Não dá para exercer o poder e controle típico da Globo, e com isso o “CALA BOCA GALVÃO” foi parar no topo dos Trending Topics (TT) do Twitter desde o início da Copa e também no New York Times. A até agora não saiu da primeira posição!

Nem mesmo a tentativa de apelar para alguns “galãs” para plantarem um “FALA GALVÃO” funcionou.

Enquanto eram só as Redes Sociais, Globo e Galvão não se mobilizaram. Ele chegou até a declarar não saber o que é TT do Twitter!
Foi só o Brasil estrear na Copa e… BANG! Tá lá uma faixa, no meio da tela, com o “CALA BOCA GALVÃO”!

CALA BOCA GALVÃO

Aí “o bicho pegou”! “Invadiram o terreiro”!

A partir daí a Globo deu importância ao fato e tomou algumas ações. Efetivas, diga-se de passagem…

Driblou a faixa com cortes estratégicos. Estudou o estrago e planejou uma resposta que apesar de não convencer a todos (eu sou um dos “não convencidos”), foi bastante eficaz. Talvez MUITO eficaz, dadas as circunstâncias e a abrangência (global) do “movimento”.

O discurso foi bem preparado. Começou invocando a imagem de um ídolo imaculável (Ayrton Senna), carimbando o falecido como “amigo”. Apesar do Galvão adicionar sua pitada de arrogância mencionando seu filho [tentativa de chamar os twitteiros de crianças?], a decisão tomada foi correta: não negar (mais) os fatos, levar na esportiva e até tentar pegar uma caroninha.

Isso não tirou a frase dos TT do Twitter, mas aliviou a saia justa.
A Globo reconheceu o “movimento”, fugiu do confronto direto e com isso reduziu o stress da situação (na medida do possível, claro).
No geral, o gerenciamento da crise foi bem profissional e os resultados foram bons.

Isso mostra que grandes empresas (mesmo as mais tradicionais) estão se preparando para situações como essa, pois pode acontecer com qualquer um.
Afinal, a meteorologia pode errar – e nunca se sabe quando pode acontecer (ou não) uma #ChuveDeTwix em sua marca.

Mesmo sem ser fã, parabéns à Globo.
Mas por favor, CALA BOCA, GALVÃO!

* Considerando as comunidades das 2 primeiras páginas do Orkut em 16/6/2010.

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